ニュース
2008年05月07日
売上２００億円、世界５極体制へ カシュー 中期経営計画（３カ年）発動
中期経営計画は清水社長が就任してから初めてのプラン。それだけに待ったなしの改革案がバックボーンに据えられている。変革（Ｃｈａｎｇｅ）のための行動指針の目標は"顧客第一"に置き、すべての企業活動を変えていく。「社員一人一人に自分の仕事のやり方を顧客ファーストとした自覚を持ってもらう」（清水社長）とし、開発から供給までの動線をクリアにする。
具体的には技術から営業までの担当部長の若返りを図った。技術部長は３７歳の若さ、これをキャリアのあるベテランが支援していく体制。「ベテランは実力を持っているが、あえて若手を登用することで相互に新しい刺激を生み出し、顧客に向けた開発とは何かということから発想したスピーディーな技術開発を生み出したい」（同）。
既に技術体制はフラットな組織に改変され、技術者それぞれが開発の進行状況をパソコン上で共有し、アイデアの相互交流が活発化。大手自動車メーカーの内装プラスチック部品で水性塗料の認証を受け、供給が始まった。大宮工場には水性塗料専用工場が昨年完成。国内では同社が初のプラスチック部品の水性対応を図る。また家電メーカーへの水性ＵＶの供給もスタートしており、水性技術では他社を一歩リードする勢いを見せている。
組織面では塗料事業部制の導入が目玉となる。狙いは営業と技術が一体となった顧客ニーズへの対応にある。「ニーズの変化が速く、常に一歩先を行く対応力がなければ遅れをとる。営業がシーズをつかみ、技術がニーズを製品化する従来方式ではギャップが起きる。技術・営業一体化による同時立ち上げを目指す」（同）。
グローバルネットワーク構築では、東欧、インド、ブラジルをカバーする５極体制に拡大。既存の３極体制から本格的な世界供給体制を確立。このため合弁と提携企業間の連携関係を強化していく。「定期的にグローバルな会合の場を設け、コミュニケーションを密にして顧客第一をグローバルスタンダードにする」との意向を示す。同時に海外展開のイニシアチブを鮮明にし、カシューのブランドを前面に押し出していく方針。
国内最大の課題は高コスト体質からの脱却。主力の大宮工場のリストラクチュアリングを実施するため、社内横断的プロジェクトチームが設けられた。「２１世紀型の生産体制のビジョンをゼロベースから議論していく」との考え。大阪工場は家電向けの供給に集中する体制からリニューアルされた。「固定費削減は小手先の課題では中途半端になる。システム的にメスを入れ、コストそのものの見える化による抜本的な削減効果を狙う」との立場だ。
また事業領域の選択と集中を進める。同社の看板ブランドである「カシュー塗料」の売上はピーク時の６分の１まで低下しているが、自然塗料のブランド品として温存していく。木工塗料に関しては大胆なリストラを実施し、プラスチック用塗料事業に集中する。ブレーキライニング材を核とする樹脂事業の２本柱に再編。プラスチック用は家電・携帯電話市場での位置付けを更に強めるとともに、自動車用関連のシェア拡大を図る。
例外を設けない変革でカシューを再生（Ｒｅｂｉｒｔｈ）するストーリーについて、清水社長は「我々を取り巻くグローバルのスピードは加速し、携帯電話のグローバルプレーヤーの進出は東欧、インド、ブラジルにまで広がる。世界のどこでも同一品質で供給できる体制がないと外される。これは従来のカシューの体制ではできない。変革と競争力強化を同時に行っていく難しいテーマを掲げている」とコメントする。
カシューグループ売上２００億円は「世界のカシュー」を目指す第１ハードルとの認識だ。
★★★★★ニュースランキング
※1日一回データルームページで集計結果が更新されます。